正是一代又一代企業家的接力，一次又一次傳承與改革的無限疊加，企業才能穿越周期，抵御衰亡。

 

偉大都是熬出來的——很多企業家都曾如此說，但只有那些真正“熬”過的人，才理解“熬”的滋味。

 

讓我們回到2023年的一個瞬間，8月9日，比亞迪發布會現場，硬漢王傳福幾度哽咽。

 

那天，比亞迪第500萬輛新能源車正式下線。回首往昔，他百感交集：第一個100萬輛新能源車的量產，用了13年；第二個100萬輛新能源車的量產，用了1年；第三個100萬輛新能源車的量產，用了半年；再9個月后，比亞迪突破了全球新能源車企量產紀錄：500萬輛——此時，距離比亞迪最早官宣造車，已經走過了20年。

 

“這是比亞迪造車的故事，也是中國品牌造車的縮影。”王傳福說。實際上，這也是中國企業艱難進化的縮影——85年，華潤從體制內的貿易代理公司歷經多次轉型，成為市場化驅動的民生央企；安踏用了32年的時間，從草莽出身的代工鞋廠蛻變為全球出擊的“新并購之王”；12年的苦熬，協鑫最終實現了革命性的顆粒硅技術的規模化量產；23年的蓄勢，百度才得以在巨頭林立的大模型爭霸中先聲奪人。

 

《說文·火部》曰：“熬，干煎也。從火，敖聲。”下為火部，即文火慢煮，這更需要耐力，故特指忍受、忍耐、堅持。敖，又有昂揚與向上之意，所謂“熬”，即在煎熬之中，又要昂首挺胸。

 

熬出來的人，就像《基業長青》中所說，已經不是“報時者”——因為一個產品、一個機會脫穎而出，而成長為真正的“造鐘師”——構建了有形、具體、特定、實在的組織能力，讓企業擁有穿越周期的本領和韌性。

 

2023年，《中國企業家》雜志第21次發布“25位年度影響力企業領袖”，我們將主題定為“‘實’力致勝”；梳理歷年入圍的143位、今年最終入選的25位企業家，我們進一步提煉出“三實”：

實體——在對互聯網沙文主義的狂熱退潮之后，實體經濟的價值再次獲得重估，今天的新實體經濟也在進化中，既直接承擔商品和服務的生產、流通任務，直接雇傭大量勞動力，又具備科技性與生態普惠性；

 

實在——善于利用最新技術不斷自我優化革新，并具備一定的體量“噸位”，是所在行業的基座型公司；

 

實心——具備長期主義價值觀，壓不垮磨不斷，經歷苦難與打擊后能快速復原，同時具有扎實的戰略、管理、組織等基本功。

 

熊彼特的經濟發展理論指出，企業家處于經濟增長的核心位置。那么愈加“向實”的企業勢必也會讓經濟增長的基礎更牢、步子邁得更穩。此時的中國經濟，正處在構建高質量發展、重塑新發展格局的進程中，盡管面臨內外多重挑戰，也始終保持頑強的成長韌性。

 

再回到新能源汽車，中國的宏觀產業政策早在22年前就埋下了伏筆——“十五”計劃的863項目中就包括電動汽車重大專項項目，此后歷經產業政策的不斷優化，市場競爭的優勝劣汰，更重要的是企業之間的你追我趕，最終在全球新能源汽車的產業比拼中“彎道超車”，并帶動了包括動力電池、儲能等相關產業鏈的勃興與成熟。

 

如今，這股產業崛起以前所未有之勢，改變著中國，也改變著世界。《潮起》一書在梳理了中國汽車產業自主創新的歷程后，也不禁發出疑問：這樣的社會精神是如何塑造的——使得在每一次重大危機時都有奮斗者和改革者挺身而出，甘愿做在迷霧中撞得頭破血流的探路者？

 

唯一可以肯定的是，這從來不是一家企業的獨自冒險，而是中國新一代商業的集體遠征。

 

堅守，熬過萬丈孤獨

 

“許多人在笑我，這是在燒錢……”當王傳福提到比亞迪“2017年到2019年連續3年凈利潤大幅下滑”而落淚時，朱共山感同身受，那也是協鑫歷史上最難熬的時期。

 

2018~2020年，由于大刀闊斧地將傳統產線全部置換為硅烷法新工藝，再疊加上政策及市場周期的雙重影響，協鑫科技陷入3年巨額虧損——壓力如泰山壓頂，但即便在這種情況下，協鑫依然投入了數十億的研發經費；比亞迪也是同樣——在2019年凈利潤只有16億元的處境下，研發投入了84億元。

 

“企業家定力很重要。”在能源行業摸爬滾打了33年的朱共山愈加堅信這一點。而定力，不是順風順水發展下的慣性力，而是面對誘惑、遭遇挑戰時的一種對抗力，是千錘百煉中形成的一種耐力。“我告訴你，一個企業沒有30多年的底蘊和文化沉淀、科研技術的合力，團隊的戰斗力，打贏這場戰爭一定是不可能的。”

 

朱共山。來源：中企圖庫

 

朱共山在新能源戰場開疆拓土的時候，張波領導的魏橋集團也在傳統制造業的戰場拼殺了近40年。這家在1984年成立的山東企業，起步于一家員工不足百人的小型油棉廠，而后又挺進鋁制造領域——在這些別人都不敢闖的“紅海”市場，魏橋一路過關斬將，由此還有了“紅海之王”的稱號。

 

2018年，正式接班的張波，進一步確立了“打造百年制造企業”的新發展目標，從業時間越長，他就越能體會到制造業的基石作用，“沒有強大的制造業做支撐，一切都是空談。”張波說，階段性困難肯定有，但他特別認同一個經營哲學——長期主義。

 

很多企業家都是“長期主義”的信徒：63歲的范現國做了29年的方便面，一手打造的今麥郎品牌創造了中國本土企業的逆襲神話；71歲的高德康用了47年的時間，將一件羽絨服做專、做精、做透，波司登系列產品銷量連續多年位列全國第一；山東重工集團黨委書記、董事長譚旭光，自1977年進入濰坊柴油機廠，就一直在中國裝備制造業的領域探索突破，打造了一艘市值千億的重工航母；相比之下，生于20世紀70年代的王衛年資不深，但同樣定力十足：30年，他在又苦又累的快遞行業中打造出高端化、品質化的標桿，2023年《財富》世界500強的榜單中，順豐依然是唯一在榜的中國民營快遞企業。

 

紀伯倫的《沙與沫》中有一句詩是這樣的：除非經由黑暗之徑，便不能到達黎明。企業經營何嘗不是如此？但很多人在黎明到來之前就放棄了，在無望的等待和徘徊之后，在無盡的挫折和失望之后，在無邊的質疑和嘲笑之后，要如何穿越漫漫長夜？

 

2020年的百度就遇上了這樣的“至暗時刻”。當時，它遭遇了上市以來營業收入的首次下降，市值降到阿里的十六分之一，幾乎所有人都斷言百度“掉隊”了。也是那一年，李彥宏在致股東信中寫道，“我們有決心，有耐心，我們熬得過萬丈孤獨，藏得下星辰大海。”

 

李彥宏。來源：受訪者

 

彼時，或許更多的人僅僅把這當成一句豪言，甚至是一句蒼白的狂言。但這個承諾卻在3年后兌現了：百度在國內率先發布新一代大語言模型文心一言，目前用戶數已達7000萬。

這不是突擊戰，而是持久戰。“從創建百度的第一天起，我對它的期待始終沒變：專注技術，信仰技術，相信技術可以改變世界。”李彥宏曾說。長達10年在人工智能方向的專注和深耕，讓百度打了一場漂亮的“翻身仗”。

 

進化，翻過崇山峻嶺

 

在聯合謝霆鋒共同設計的“風火一代”運動鞋創下120萬雙的行業紀錄之后，丁水波卻開始反思：如果一家運動品牌只依靠時尚出圈，是沒有“根”的。

 

丁水波。攝影：鄧攀

 

2007年，特步開始聚焦跑鞋，“做一雙適合中國人腳型的競速跑鞋”成為丁水波的目標。但這個目標實現起來著實不易：為了讓跑鞋足夠輕、軟，還要回彈快，特步團隊進行了5年的嘗試，開發了幾百套模具，鞋子做出來之后要經過運動員半年以上、最少5000公里的測試，最后收集了幾十萬條國人的腳型數據，2019年，160X才得以問世。

 

“必須翻山越嶺，才能夠到達另外一片天地。”丁水波說。而特步也借助于跑鞋領域的發力，躋身國產運動品牌前三。

 

技術爬坡為特步贏得新的增長空間，也造就了寧德時代牢固的競爭壁壘。近10年間（2014～2023年前三個季度），寧德時代研發投入累計達497.29億元，截至2023年二季度，擁有6821項境內專利及1415項境外專利，正在申請的境內和境外專利合計13803項。

 

但更進一步看，技術和專利優勢只是輸出的結果，這就如同表面看到鐘表嘀嗒作響，其背后的推動力，則是一整套嚴密的機制，互嵌的架構和深厚的文化。

 

比如，在寧德時代整個技術決策體系中，工程師出身的曾毓群是其中的“靈魂”。寧德時代設立了聯席總裁制和項目決策委員會制度，由市場、研發和運營體系的負責人組成，共同判斷研究課題的投入價值，聯席總裁向曾毓群匯報；同時，研發體系負責人組成學術委員會，曾毓群作為主任，至少每半年會和團隊溝通一次技術方向和進展。

 

曾毓群。來源：受訪者

 

同樣是工程師出身的雷軍，著力在小米內部塑造工程師文化，并以這種文化氛圍來激活創新意識。“創新需要氛圍，要能包容失敗、包容錯誤。我們要有這樣一種文化，即不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的勇士。”2023年，小米全年的總研發投入預計超過200億元，未來5年，研發投入將超過1000億元。

 

橋水基金創始人瑞·達利歐在《原則》一書中說，“幾乎總是存在著一條還沒有發現的有利的道路，所以需要不斷找下去，直到找到它，而不是滿足于最初顯而易見的那種選擇”；盡管很艱難，他最終摸索出了“投資的圣杯”。同樣的，如果企業“經營的圣杯”存在的話，也只能在一次次跌倒又爬起、推翻再重建的迭代和變革中獲得。

 

2022年5月份，海信集團啟動內部改革。掌舵人賈少謙解釋說，“中國制造業已經走過了人口紅利的上半場，如今處在下半場，企業要通過科學管理把運行中很多浪費的水分擠出來，挖掘管理紅利，以此來創造更多的發展機會。”因此，海信的改革就要從頂層制度開始，找到并革新企業在慣性發展中沉淀下來的那些影響效率、影響經營質量、影響能力的因素，進一步釋放經營活力。

 

用友也迎來了近年來最大的一次組織變革。在創辦用友集團的35年里，王文京總擔心用友落后了，不再創新了。所以今年初，為了適應客戶服務的新要求，用友對客戶業務組織模式進行了一次大升級，改革涉及近1萬人的組織。

 

內部改革也是順應外部需要。就像海爾集團創始人張瑞敏所說的，沒有成功的企業，只有時代的企業。市場風云變幻，企業只有依時而變，因勢而變，才能找到更有競爭力的市場卡位，將內部練就的實力轉換為外部比拼的優勢。

 

40余年的時間，劉漢元帶領的通威集團從“流水養魚技術”領軍企業到中國最大的水產飼料生產企業，如今發展成為全球產能最大的高純晶硅生產企業、出貨量最大的電池片生產企業；在互聯網大動蕩的2022年，崇尚“無限游戲”的王興開始修正邊界，一面收縮虧損的重資產業務，一面邁出國際化的第一步；與此同時，“代工女王”王來春則想方設法甩掉這個身份標簽，“很難說單純的代工廠還能存在，我們是方案的解決商，立志做一個‘擺渡人’，而不是‘淘金人’。”

 

周鴻祎也在變，昔日高調狂傲的“紅衣大炮”如今選擇心甘情愿做好“配角”。過去幾年，周鴻祎給360定下從to C到to B的轉型目標，放棄成為在市場里翻江倒海的前線玩家，而是要成為產業數字化后方的賦能者、支持者。

 

周鴻祎。來源：中企圖庫

 

最近幾年，周鴻祎喜歡上了攀巖。很多線路，剛開始爬不上去或者攀不到頂，在反復嘗試的過程中，他不斷告訴自己要去體會平衡、去協調全身力量，直到最終成功。有時候，他不得不承認自己可能并不具備運動天賦，所以要靠后天努力。

 

但實際上，就算“運動”出身的安踏，在新的“攀巖”路線中也需要反復鍛煉。一直以來，安踏集團董事局主席丁世忠都試圖通過全球收購來補足品牌短板，在他看來，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或Wilson，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，完成一次脫胎換骨。”但最開始，安踏并沒有大張旗鼓，而是從2009年FILA的收購開始試水，在此過程中創新品牌打法、鍛煉管理技能、等待合適時機，直到2015年FILA的運作漸出成效，安踏才邁開國際化的大步，相繼把英國的斯潘迪、日本的迪桑特、加拿大的始祖鳥……攬入安踏“家族”，成為名副其實的“新并購之王”。

 

傳承，幾代人的長征

 

2023年，華潤迎來85歲的生日。

 

過去3年，這家中國最大的多元化民生央企踏上了歷史的第四次轉型之路，作為此次改革的總工程師，新一任董事長王祥明提出“十四五”時期新的轉型目標：從業務、價值、組織、精神四個維度“重塑華潤”。

 

對于一家有著輝煌過往的企業來說，任何改革都是變與不變的平衡，就像王祥明所說的，“世間萬物都在變，對企業而言，任何一個技術、產品和商業模式都有它的生命周期，唯有文化生生不息，永葆活力。”華潤身上沉淀和集聚的文化定力，正是它直面一切變化和挑戰的最強武裝——也是最不能改變的核心。

 

這也是《基業長青》對比研究了18家長盛不衰的公司之后，給出的最重要的經營原則：保持核心，激活進步——企業必須要樹立穩固的文化和價值觀，并在此基礎上進行永不停歇的變化和革新。

 

如此，才能抵御時間和變化的侵蝕、不斷加固企業的實力。2023年人工智能風起云涌，聯想這家成立近40年的科技“老兵”依然挺立潮頭，楊元慶提出了“AI for All”的企業戰略——這已經是聯想集團自21世紀以來的至少第四次再出發，每一次都不會偏離“求實、進取”的核心文化。美的集團董事長兼總裁方洪波是堅定的變革者，同時也是美的“穩定盈利，驅動增長”經營原則的忠實守護者；而1951年就成立的茅臺，正在其黨委書記、董事長丁雄軍的帶領下完成一場“蛻變”：從“老字號”走向國際化、年輕化。

 

這也是李寧所希望的。在接受《中國企業家》采訪的時候，他說道，“現在我60歲了，我老了，但李寧公司還是很年輕的品牌，必須要有更新的人加入，他們才知道怎么面對未來和競爭。”

 

李寧。攝影：鄧攀

 

所以，在過去3年李寧推動的一系列內部變革中，作為創始人的李寧把臺前的指揮權交給了聯席CEO錢煒，他自己，則以一種置身事外、絕不干涉的態度和行動表達了他的支持——為了李寧的未來，他必須敢于放手。

 

而對下一代企業家來說，則必須要敢于接手。

 

成為明星創始人張瑞敏的繼任者，對周云杰來說既是機會，也是考驗，但他交出了一份令人滿意的成績單，接棒兩年來他持續推動管理革命，助推海爾業務實現了逆勢增長；字節跳動公司CEO梁汝波也是同樣，接過明星CEO張一鳴管理權柄的他，一面延續后者的戰略構想，一面也努力糾偏，避免這家奮力疾馳的公司偏離正軌。

 

一直自稱為“慢公司”的海信堅守這一點。“寧肯做得慢一點，也決不能為了貪快、貪功而損害長期發展的根本。”賈少謙強調。2023年，他強力推動海信改革的步伐，但每一步都不能有悖“技術立企、穩健經營”的原則，這是海信幾十年的發展信條，已經刻在了像賈少謙一樣的“老海信人”的行動里。

 

很多企業家把企業經營形容成一場馬拉松，但不是一個人的，而是一群人的。正是一代又一代企業家的接力，一次又一次傳承與改革的無限疊加，企業才能穿越周期，抵御衰亡：既滿面風霜，也朝氣蓬勃；既身懷絕技，也虛懷若谷；既能守住當下，又能致勝未來。

 

正因此，2023年“影響力”名單上的企業家，年齡不是共性——他們跨越了四個年代，從最年長的“50后”到最年輕的“80后”；他們的管理風格也不盡相同，有的溫和儒雅，有的雷厲風行；他們執掌的企業也處在不同的生命周期：有的在向百年進發，有的步入三十而立，而有的，才剛剛走過第一個十年。但如果真要說這25位企業家有什么相同之處，那么或許可以概括為：走最長的路，干最苦的活，想最酷的事，幫最多的人。

 

在成為企業家的第一天，他們就已經把大部分精力傾注到了與他們休戚與共的企業身上。朱共山曾回憶說，每一年，除了大年三十晚上跟家人團聚一下，從大年初一開始的每一天，他都泡在各種事務中——不是搞研究，就是拜訪客戶、政府，或者到業務一線去解決問題……他沒有什么愛好，麻將不會打，摜蛋也不懂。

 

“這樣一想，好像人生挺可悲的，但是也會感到幸福。因為再困難的時候，員工都不計得失、不失斗志，跟著我一起奮斗。”他感嘆。

 

羅曼·羅蘭在《托爾斯泰傳》中說，唯有燃燒著的物質才能將火傳給別的物質。而企業家身上燃燒著的理想和激情，也會從一個人傳遞到另一個人，從一家企業折射到另一家企業，從一個時代延續到下一個時代，共同照亮中國整個商業文明。

 

來源：中國企業家（記者 梁宵）