編者按

夏陽催新綠，改革奮蹄疾。2025年是國企改革深化提升行動的決勝收官之年，也是“十五五”規劃謀篇布局的關鍵之年。在這一既檢驗改革成效，又謀劃未來的關鍵時期，國資瀟湘《企·鋒》專欄，探討如何確保高質量完成各項改革任務，聆聽湖南省屬國有企業高層的心聲、心得，以思想作前鋒，領企業破浪行，謀高質量發展。

本期刊發湖南高速集團黨委書記、董事長羅衛華署名文章——《深化三項制度改革 推動企業高質量發展行穩致遠》。今年來，湖南高速集團三項制度改革經驗頻頻“破圈”，得到了國務院國資委、中共湖南省委、中共湖南省委組織部、湖南省國資委的高度肯定，國務院國資委官方網站、中共湖南省委主辦的《湖南工作》雜志2025年第6期、中共湖南省委組織部主辦的《湘組研究》雜志2025年第2期專文推介。本文系統闡述湖南高速集團深化三項制度改革的思考與實踐，以供相互學習、相互借鑒。

深化三項制度改革  推動企業高質量發展行穩致遠

近年來，湖南高速集團在省委、省政府的堅強領導下，按照省國資委的工作要求，深入推進國企改革深化提升行動，錨定三項制度改革靶向發力，推動“三能”改革取得顯著成效，為企業高質量發展注入強勁動力。2024年，集團實現營收537.78億元、利潤總額58.11億元，同比增長5.71%、61.21%，首次登榜中國企業500強。今年一季度，實現營收140.01億元、同比增長0.34%，利潤總額14.8億元、同比增長34.4%，取得開門紅、開局穩。

一、堅持抓競聘和重考評相結合，常態推動干部能上能下

聚焦打破“干部能上難下”的現象，從抓好頂層設計入手，以開展全員競聘和完善考評體系為突破口，推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的良性循環，激活干部隊伍“一池春水”。

健全制度“有據可依”。出臺《中層管理人員管理制度》，配套制定《末等調整與不勝任退出管理辦法》《任期制與契約化管理辦法》《中層人員退出現職管理辦法》《優秀年輕干部管理辦法》，形成“1+4”制度體系，為干部能上能下提供制度保障，做到有據可依、有章可循。同時，出臺《查處誣告陷害行為和失實檢舉控告澄清工作實施細則》，正在制定《“容錯糾錯”激勵擔當作為工作實施辦法》，旗幟鮮明地為改革者撐腰、為干事者鼓勁、為擔當者擔當。

全員競聘“風清氣正”。2024年組織開展第二輪全員競聘，共計3938人參加集團各層級管理人員崗位競聘，占在崗職工的四分之一，提拔和進一步使用各級各類管理人員451人、落聘176人、調整881人，競聘范圍、人數、影響均超過2020年第一輪競聘，競聘全程平穩有序、風清氣正，經驗做法在全省國資系統推介。競聘后高級主管及以下人員平均年齡較競聘前年輕2.02歲，本科及以上學歷占97.29%，較競聘前提高2.68%。

精準考評“優勝劣汰”。建立健全以績效考核為基礎、年度考核為重點的干部綜合考評體系，強化考評結果運用，對考評優秀的干部在組織提拔、競聘上崗時優先考慮，對考評結果較差的干部，及時采取調崗、免職、解聘等方式進行處理。2021年以來，集團黨委管理干部中有19人被解聘、降職、免職、調崗等處理。

二、堅持精機構和暢通道相結合，切實做到員工能進能出

聚焦打破“員工能進難出”的現象，最大限度精簡機構編制，全面暢通人員進出渠道，著力控制總量、盤活存量、優化結構，以高質量人力資源支撐高質量發展。

大力精簡機構人員。對標國內一流企業，縱深推進集團組織精簡、人員精干重點改革攻堅，探索構建“大集團、小總部、專業化、高效率”的管控模式。持續優化集團總部和二級分子公司機構及人員定額，集團總部部門由25個精簡至12個，人員定額由156人精簡至80人，壓縮近半。運營公司本部人員平均人數由53人精簡至44人，將路產大隊、養護所、隧道管理所整合為基層管理所，減少基層單位79個，精簡干部職數192個。

產業經營公司由75家整合重組至40家，管理層級壓至3級以內。項目建設公司由以往高峰期項目平均配備86人精簡至46人，精簡率46.5%，16家項目建設公司員工總計600人。

著力完善用工機制。全員勞動合同簽訂率、公開招聘率均為100%。積極擴大校園招聘規模，2024年招聘畢業生379人，擴招51%。實施管培生培養計劃，擇優選派全日制研究生至運營分公司站所擔任站所長助理。高標準建成集團教育培訓基地，組織各類培訓600期，累計培訓3.5萬人次。暢通不勝任工作、違法違紀、辭職等員工退出渠道，2021年以來依法依規解除勞動合同900余人。

強力推進輪崗交流。進一步去機關化、行政化，明確規定集團總部和運營分公司本部同一單位同一層級崗位任期滿6年的，必須進行系統內上下輪崗交流，而非同一單位橫向交流，讓干部在流動中淬煉成長。2024年集團總部38名高級主管及以下人員交流至分子公司，806名分子公司中層干部跨域交流，運營分公司121名本部員工交流至基層單位。

三、堅持嚴考核和強激勵相結合，真正實現收入能增能減

聚焦打破“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”的現象，堅持“以貢獻定薪酬、憑實績論英雄”，雙管齊下推進績效考核與目標激勵改革，真正讓多勞者多得、優績者優酬，激發員工干事創業的內生動力。

在優化薪酬分配上下功夫。制定集團總部和分子公司《崗位說明書》，建立健全常態化崗位評估機制，以崗位價值決定薪酬等級、崗位目標完成情況評定績效優劣，形成以崗薪體系為基礎、績效體系為核心的市場化薪酬體系。薪酬分配突出業績至上，向價值創造傾斜，向一線組織單元傾斜，向苦累臟險崗位傾斜，向關鍵崗位、核心技術人才和經營骨干團隊傾斜。

出臺項目建設公司、運營公司工程技術序列崗位等級評定實施方案，構建管理和技術技能雙通道的職業發展體系，為員工鋪設多元化、個性化的成長路徑。目前，集團已有513人被聘為工程技術崗位，不同等級的技術人員年收入最高可由8萬元躍升至20萬元。

在抓實績效考核上動真格。差異化設置績效考核指標，運營、建設、產業不同業務板塊實施“一業一策”，同一業務板塊同類公司推行“五化一對標”（即標準化、模塊化、信息化、差異化、集約化和對標管理），同業務板塊不同類公司實施“一司一表”，全員績效考核“一人一表”。

強制分布績效考核比例，組織績效與個人績效分布均為30%A、40%B、30%C及以下，并將組織績效與個人績效強關聯，將員工個人利益與集體利益“捆綁在一起”，組織和個人績效考核結果均為A等的員工與均為C等的員工績效薪酬差距達38%，形成一榮俱榮、一損俱損的“命運共同體”。

強化契約化管理和剛性兌現，2023年集團下屬公司現代財富公司因利潤總額實際完成值為負數，班子成員薪酬對標長沙市最低薪酬標準發放，每人僅發放2.3萬元年薪。在績效考核“指揮棒”的倒逼下，2024年該公司實現“逆風翻盤”，盈利近4000萬元。

在強化目標激勵上求突破。出臺《激勵管理制度》，創新設立激勵基金、專項獎勵，對運營、建設、產業板塊各二級公司在重要經濟指標、專項重點工作中設置卓越目標，給予其在考核、激勵辦法的制定和獎金分配上的充分自主權，在工資總額范圍內兌現目標激勵。2024年共計56家子企業獲激勵總額5190.48萬元，子企業激勵總額最高相差385.15萬元。

來源：國資瀟湘